Den idéburna ledarens framtida utmaningar

Med hjälp av goda delare i bloggosfären når jag fram till Nilla Helgessons blogg. Hon är chef för den brottsförebyggande och och socialt inriktade organisationen Skyddsvärnet. I en postning delar hon med sig av en framtidsanalys som hon gjort tillsammans med deltagare i den ledarutbildning hon gått på Ersta Sköndal Högskola.

Jag använder här de tio punkterna från kursens sammanfattande PM som en utgångpunkt för några egna reflektioner. Nilla Helgesson och hennes kurskamrater har haft sitt fokus på vård och omsorg. Mitt perspektiv drar mer åt det som har med kommunikation och kyrka att göra, där ideologi och opinionsbildning spelar en viktig roll.

Rubrikerna är alltså lån, citat rakt, men texten däremellan är min egen.

1)  Byte av ledarskapskultur – från informell och ad-hoc till mer strukturell profil

De snörräta och storskaliga strukturernas tid är förbi. De organisationsscheman som ser så bra ut i en powerpoint, men tar så mycket onödig tid och kraft att förverkliga, dem är det länge sedan någon egentligen blev glad över. Framtidens ledare räds inte det komplexa.

Strukturer måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor, det är vad ledarna i kursen kom fram till. Det innebär att organisationens egna mål, val av teknologi, dess arbetsstyrka och sammanhanget där man verkar är villkor som strukturen ska anpassas till.

Som jag förstår det vill Nina Helgesson och de andra ledarna varna för en tillfällighetskultur och den till synes avslappande informella stil där några få starka tar över. I Svenska Kyrkan finns det flera exempel på där medelålders män och kvinnor når chefspositioner och från dem upphöjt förklarar att organiserad verksamhet är föråldrat och förlamande. Tro dem inte.

Större organisationer med mer heterogen sammansättning av människor och en varierad verksamhet, behöver tillåta sig en mer komplex struktur. Det som bör vara gemensam för den mindre och större organisationen är en återkommande reflexion och analys av arbetssätt, av flöden, av maktfördelning, som leder vidare till förbättring och förnyelse av strukturen.

Genom att avstå från att investera för mycket och låsa upp stora resurser i en struktur, en organisation vid ett visst givet tillfälle, så ökar möjligheten att med mesta flexibilitet ställa om när omvärldsvillkoren förändras, när arbetsstyrkan minskar eller ökar, när ny teknologi erbjuds och när medlemmarna ger verksamheten nya mål.

En utmaning som jag föreställer mig många, kanske till och med alla ideella organisationer delar, är att ta till sig en teknologi för kommunikation som ställer den sidledes kommunikationen framför alla hierarkier.


2)     Snällhetskulturen som ofta leder till fel val av anställningar

Begreppet snällhetskultur är problematiskt. Det får inte användas för att försvara att sätta människor med bristande social kompetens i ledningen. En svag styrelse som längtar efter henne eller honom som pekar med hela handen, den går inte medlemmarnas ärende. Den styrelsen är inte lämpad för en ideell organisation.

Den konst att vara snäll som Stefan Einhorn i sina böcker och sina föredrag beskriver och argumenterar för är en brist inom den ideella sektorn. Och det är inte färre utan fler snälla ledare som behövs i framtiden.

Jag hoppas att det är en negativ snällhet, en eftergivenhet, en ovilja att stå för sina idéer och en rädsla för att stå upp för sina medarbetare, som ledarna bakom de tio punkterna vill göra upp med. För är det så, då är jag på samma sida. Men jag har ändå mina funderingar när just ledarna, cheferna vill röra sig bort från snällheten.



3)     Projektformen som ett komplement till mer traditionella arbetsformer

Projektet som arbetsform stöder det aktiverande arbetssättet som ger helt andra möjligheter till delaktighet än det som sker i en fast linjeorganisation. Inget är så praktiskt för den idéburna medarbetaren som att lära sig att arbeta i projekt, få metoden att sitta i ryggmärgen, lika självklart som det är att cykla.

Projektformen uppmuntrar till tydliga mål, ger besked om resurserna, talar om ansvarsfördelningen och har en slutpunkt.

Vad hindrar att praktisera projektet som den ordinare arbetsformen och till det lägga ett eller annat kompletterande arbetssätt?


4)     Problem när vinst och värdegrund ställs emot varandra

När kursdeltagarna i Ersta Sköndals Högskolas utbildning talar om vinst som ett problem, då får man anta att det är ett ekonomiskt överskott de menar. Men är det ett problem i sig? Ligger inte närmare problemet i om vinsten skulle användas till något som strider mot värdegrunden?

Vinst kan också mätas i medlemsnytta, nytta för brukarna, för de människor den idéburna organisationens verksamhet är till för.

Vinst, överskott behövs till organisationens investeringar. Och investeringarna är både materiella och immateriella.

Svenska Kyrkans ledare brottas med flera problem i samtiden. Ett är medlemsvård och medlemskommunikation. Det finns en låsning bland många kyrkliga makthavare, som handlar om att koppla medlemskap till medlemsavgift på ett sätt som ställer vinst mot värdegrund. Följderna blir t.ex. tankar om att göra medlemskapet billigare för rika människor eller att argumentera för medlemskapets kostnad med listade tjänster om det man får för pengarna man betalar.



5)     Den utsatte mellanchefen – hänger ansvar och beslutsmöjligheter samman


Ja, nog är ledare och chefer i mellanställning mer utsatta än många andra, i de idéburna organisationerna liksom i företag. Så vad göra? Det är inte möjligt att fullt ut bygga medelstora och större organisationer med bara två nivåer. Därför måste förutsättningarna för mellanchefen uppmärksammas i varje organisation, uppdraget behöver vara attraktivt för de dugliga krafterna.

För styrelseledamöterna i de idéburna organisationerna som tillsätter mellanchefer eller beslutar om de strukturer där dessa ska verka, gäller det att dela med sig av makt och mandat.

Mellanchefers utsatt skulle minskas med mer av kollektivt ledarskap. Att jobba i lag är nyttigt för dem i laget och för dem de betjänar: En kvinna och en man. En gammal och en ung. En "högerhjärna" och en "vänsterhjärna". En lantis och en stadsråtta. En back och en forward. En sprinter och en långdistansare. En teoretiker och en praktiker.


6) Skillnader mellan chefskap och ledarskap


Utan att veta mer om resonemanget bakom den här punkten, så väljer jag att i stort sett passa. Funderar bara något över om det förutom skillnader också finns likheter: Kan man fungera som chef utan att vara ledare? Och vilka ledare gör nytta i en rörelse, i en organisation om de inte tilldelas ett chefskap?


7) Medarbetarskapets betydelse för förändring och utveckling är undervärderat

Ja, medarbetarskapet är undervärderat. En chef har de medarbetare hon eller han är värd. Möjligen lite bättre. Det är en tes som jag burit med mig och delat med mig av länge och många gånger. Framförd följs den oftast av intressanta samtal. Räcker det inte med den, då fyller jag på med: En medarbetare har den chef hon eller han är värd. Möjligen lite bättre.

Medarbetarskap är möjligt att lära sig och träna sig i att utveckla. Medarbetarskap och ledarskap är beroende av varandra - ja, de skapar varandra. Ur medarbetarskap växer ett ledarskap. Och ledare är de som får medarbetare att växa.

Förändringen kommer inte utifrån. Den kan inspireras och stimuleras av kontakter med omvärlden. Det är skälet till att en människa utifrån kan bjudas in för att bidra till förändring. Men det är medarbetarna som får det att hända. Eller inte.


8) Dubbla roller, jäv och otydlighet skapar målkonflikter och rättsosäkerhet

Att en medlem i rörelsen, en medarbetare i organisationen får ta mer än en roll, går det att undvika? Knappast. Så mycket viktigare är det då att individen är sig själv i grunden och inte har sin identitet och sitt värde i sina roller.

De exempel på jäv och otydlighet som jag själv upplevt på nära håll i idéburet arbete handlar om när rollen som styrelseledamot inte samspelar med rollen som volontär. Styrelsen som kollektiv tar stryk. Den enskilde som inte får vara operativ känner sig inte tagen i anspråk.

"Vi måste snacka om det" heter det. Och det är sant också i det här sammanhanget. I en styrelse, i ett arbetslag där det finns utrymme för att ge sina avsikter tillkänna, där minskar otydligheten. För i det idéburna arbetet blir motivet alltid överordnat formen. Varför är alltid viktigare än hur. Så borde det för övrigt vara i alla sammanhang.


9) Omstruktureringar och specialiseringar slår ut samhörighet och gemenskap


Det är sorgligt när omorganisation går ut över gemenskapskänslan och specialiseringen motverkar samhörigheten i den idéburna organisationen. När så sker kan bakgrunden vara en lång historia där visionerna vittrat och ersatts av en tro på strukturerna. Medlemmarnas gemenskap ligger inte längre i gemensamma värderingar och visioner, utan i tron på ett visst system. Såklart att omstrukturering slår sönder då.

Fria människor finner fria mötesformer som de mår bra av och som ger dem bästa möjlighet att förverkliga sina idéer. När Svenska Kyrkans kyrkomöte var samlat tidigare i höstas, så följde jag det via nätet. Såg och hörde webb-tv från plenum, läste blogginlägg och tweets. Det var anmärkningvärt många ledamöter som pustade över den officiella delen av kyrkomötet med utskottsöverläggningar och debatt och beslut i plenum. Och det särskilt i kontrast till vad man i positiva ordalag meddelade omvärlden om mingel i universitetshusets trapphall, fikapauser, middagar och ett och annat barhäng.

Kontorets viktigaste bord är kaffebordet, inte skrivbordet eller sammanträdesbordet. Så mycket bättre, om omorganisation ledde till att bekräfta den naturliga samvaron och se den som den stora resursen i en omstrukturering. Liksom människor delar på uppgifterna för att laga en stor och god middag, så kan det idéburna arbetet fördelas utan att specialiseringen gör det mindre gott och festligt.


10) Svårigheter att balansera flexibilitet och principfasthet som ledare

Den här sista punkten leder tillbaka till den första i listan. I alla fall blir det så för mig, med mina tolkningar och referenser. Principer är allmängiltiga och grundläggande till sin natur. Så det borde innebära att den ledare är principfast som ser till det allmänna och till det som är grunden. Hon eller han blir därmed flexibel utifrån sin principiella balanspunkt. Hon leder organisationen i ständig rörelse, som en cyklist håller balansen. Inte ens den människa som står rakt upp och ner kan förlora sin rörelse utan att falla. Testa själv får du se. Din kropp håller dig upprätt med hjälp a små, små korrigeringar. I princip.

Jag tackar Nilla Helgesson för att hon delade med sig av sina och kurskamraternas punkter om framtidens ledare för det idéburna. Tolkningarna i postningen är helt mina egna. Även misstolkningarna. 

Läs även andra bloggares åsikter om ledarskap, ideellt, idéburet, management, chef, medarbetare, medarbetarskap,