Tjänande ledarskap är något annat än att peka med hela handen

En sommar och en höst, och sen några vinterveckor med adventstid och julfirande. På det ett nyår och så en nyordning i Svenska Kyrkan, som kallas strukturreform. Ett system med ekonomiska samfälligheter, församlingar och pastorat emellan, som fått sin dominerande utbredning under de senaste 50 åren, med en acceleration under de två senaste decennierna, ska ersättas av ett fullskaligt experiment för att organisera kyrkolivet på lokalplanet. Statskyrkosystemet avvecklades vid millenieskiftet. Nu kommer kommunalkyrkan snart att ha satt sin sista potatis. En förnyelse av den kyrkliga demokratin närmar sig.

Nu gäller det att fösa samman mycken god vilja, för att det ska gå vägen. Och den goda vilja skulle många aktiva och engagerade medlemmar i Svenska Kyrkans församlingar må väl av att få se så mycket mer av, än vad jag förstår kommer dem till del. Låt hoppas att läget är något bättre än vad mina informanter vittnar om.

I besvärande stor utsträckning är livet i Svenska Kyrkan varken modernt eller gammalmodigt, det är bara lite dagen efter. Lite bakis. Och vad som kallas reformer är inte tillräckligt olikt sådant som både genomförts och förklarats behäftat med brister eller redan blivit passé och fått sin efterföljare.

Påtagligt blir det i synen på ledarskap. Det får inte vara så illa som en läsning av platsannonserna i Svenska Kyrkans eget veckotidning ger vid handen. För där är det starka, tydliga ledare som kan peka med hela sin stora hand, som efterlyses. Beskrivningarna av de kyrkorherdar som förväntas leda de nya storpastoraten är inte rolig. Vad är de ett resultat av? Hur har snacket gått och vilka är det som har pratat ihop sig?

När nu många pastorat ska bli stora arbetsgemenskaper, då blir det än viktigare med rekrytering av chefer som varken är ägnar sig åt att flaxa omkring som olika hönsmammor eller sprätter och tuppar sig på kyrkbacken.

Vad som nu ska sökas är den tjänande ledaren. Den ledare som kallar sina medarbetare för vänner. För det är den tjänande ledaren som har förutsättning att rekrytera de medarbetarna kallar sin ledare för vän. De medarbetare som är villiga att växa till mognad, att ta ansvar med tillhörande risk.

Den tjänande ledaren ber om hjälp. Hennes medarbetare ser inte i henne en mer perfekt upplaga av sig själv och ledaren rekryterar inte medarbetare som som hon själv. Hon faller inte för frestelsen för att välja att arbeta med dem som är lika men ändå lite sämre än henne, för att hon på så sätt skulle vara mindre utsatt för konkurrens.

Den tjänande ledaren pekar inte med hela handen, hon räcker ut den i en gest som verkligen visar att hon behöver och vill ta emot hjälp. Hon räcker också ut sin hand för att den ska mötas av en hand, bilda en kedja av gemenskap.

Snacket om tydligt ledarskap väcker mer frågor än det ger svar. Tydlig om vad? Tydlig för vem?

I mer än en del av Svenska Kyrkan har på senare år platta organisationer blivit mer hierarkiska. Några gånger tycks det tyvärr ha varit de förtroendevalda som varit pådrivande. Förvillelsen tycks vara att styrelsen får mer makt med en chef än med flera. Men för vilka medlemmar i församlingen eller stiftet blir den gammeldags maktfördelning som kallas ny till nytta och glädje?

Svaret på ropet på ensamma starka ledare blir närmast ensamma människor. Jag önskar att de som ropar under hyfstat trygga betingelser skulle få spegla sig i de här sortens platsannonser som jag refererar till. Då vill jag tro att de skulle se att det viktiga är att de finner vägen till att bli sina egna ledare, i sina egna liv. Och bli sina egna bästa och mest trogna tjänare.

The Book of Act - Apostlagärningarna berättar om ett minst sagt situationsanpassat och tjänande ledarskap. Ger flera exempel på delat ledarskap. Marias ledarskap i kretsen av apostlarna. Paulus och Petrus ledarskap. Så efter Apostlagärningar finns mycket att hämta i de brev från apostlarna till de första församlingarna, som kyrkan bevarat mellan Bibelns pärmar.

Prästens tjänst är kopplat till de löften som prästen lovar att hålla i vigningsgudstjänsten. Löften som inte kombineras med vilket slags ledarskap som helst. Svårligen med toppstyrning, befälsordningar eller patriarkal auktoritet. Om sådant utövas av en kvinna eller man gör ingen skillnad. Lika mycket skaver det mot den kristna församlingens kyrkans väsen och budskap.

En församling eller annan del i Svenska Kyrkan är inget bolag. (Att Svenska Kyrkan på olika sätt är ägare av bolag är en annan sak.) Det är bra att lära känna hur bolag är organiserade och vad som vanligen konstituerar en verkställande direktör. Men en kyrkoherde ska man undvika att likna vid en vd.

Förnyelsen av Svenska Kyrkans lokala organisation, den som träder i kraft från 2014, rymmer fler möjligheter till lokal variation än de ordningar som avvecklas. Det är bra. Det goda nyordningen kan föra med sig är mer av lokalt utformade och anpassad organisation, så att församlingslivet som ser så olika ut, och ska se olika ut runt om i landet får stöd av det som passar bäst. Och experterna finns lokalt, i gemenskapen av människor som tar sitt dop och medlemskap på allvar.

Redan 1977 skrev biskop Martin Lönnebo den i mitt tycke bästa ledarskapsboken för Svenska Kyrkan, på svenska. Om Petrus levt idag, är titeln och den bygger på de meditationer han höll vid det ekumeniska riksmötet i Västerås samma år. Boken gavs ut av dåvarande EFS Förlaget och biskop Martin hade vid den här tiden nyss lämnat sin tjänst som domkyrkokaplan i Uppsala för att bli domprost i Härnösand.

Biskop Martin ger den tjänande ledaren tre vackra karaktärsdrag: en ljus blick, en rak rygg och ett brinnande hjärta. Han lyfter i boken fram de bibliska förebilderna, de som är dynamiska i sitt ledarskap och förväntar sig stordåd av sina medarbetare.

Den tjänande ledaren i församlingen är inte enbart ledare för de anställda medarbetarna, utan en ledare för hela sin församling med alla dess medlemmar. Här som i så många fall är det av stor betydelse att inte rangordna medlemskapet.

Biskop Martins bok kan vara lite svår att få tag på, men gör ett försök. En annan ledarskapsbok som håller hög klass kom 2002 och heter Lidelse och motstånd. Författare är prästen Kjell Wiklund. Idag fri pensionär, då chef för församlingsavdelningen för Strängnäs stift. Minst ett par ex. av denna bok finns i skrivande stund på Bokbörsen. Nedtill också en länk till en sekulär och god bok, Den tjänande ledaren. Författarna är samma duo som först skrev Det goda värdskapet. Och det finns ett samband.

Den tjänande ledaren pekar inte med hela handen. Hon sträcker ut den för att ge och ta emot hjälp. Den tjänande ledarens händer är inte rädda för lite skit under naglarna, de är till välsignelse.

Den tjänande ledaren hittar du sällan uppflugen på en stol, men oftare sittande vid ett bord. Den tjänande ledaren behöver du spana efter på på distans, men har oftare i ryggen eller ännu hellre sida vid sida.

http://books.google.se/books/about/Lidelse_och_motst%C3%A5nd.html?id=ONV2YgEACAAJ&redir_esc=y

Lästips Den tjänande ledaren av Jan Gunnarsson och Olle Blomh 

http://www.vardskapet.se/boken+den+tj%E4nande+ledaren__.html

Om Petrus levt idag, Martin Lönnebo, EFS Förlaget 

Läs även andra bloggares åsikter om ledarskap, kyrkan, svenska kyrkan, ledare, tjänande ledare,

Bokbeställning: Idéburen chef

Som soloföretagare har jag korta beslutsvägar i firman. Det hör till företagets policy att se litteraturinköp som en investering, som fortbildning.

Nu har jag beställt ett par nya böcker och väntar ett paket vilken dag som helst. I paketet ska finnas boken Idéburen chef. Den hoppas jag mycket på.

Författaren Johan Welander arbetar för studieförbundet Sensus. Här talar han om hur man lyckas med rekrytering.



Läs även andra bloggares åsikter om hr, personalfrågor, rekrytering, ideellt, ideella sektorn, tredje sektorn, böcker, boktips

Visa respekt med ett leende

Ett möte med en sympatisk människa – kort eller lite längre – gör ofta skillnad på hela dagen. Det kan vara lärorikt för den som tänker efter: Vad tänker jag om den positiva upplevelsen av att få vara med en människa som ser mig, visar mig respekt och genuint verkar att bry sig om mig och andra människor?

Den här artikeln nådde mig för en tid sedan i det digitala flöde som jag väljer att hålla lite koll på.

6 Habits of Remarkably Likable People

We all like people who like us. If I show you I'm genuinely happy to meet you, you'll instantly start to like me. (And you'll show that you do, which will help calm my nerves and let me be myself.)

Läs även andra bloggares åsikter om socilologi, antropologi, kommunikation, relationer

Tankeväckare Andersson slår till. Och jag tackar och tar emot - #blogg100

Det har gått en tid sedan familjerådet beslutade om prov av ny morgontidning. Så kom Dagens Nyheter in i vårt hus. Det har hänt för, men det var länge sedan. Om någon månad åker den ut, och det passar mig.

Men jag kommer att sakna ett och annat. Allra mest kolumnerna av Lena Andersson. Hon är en av de fria röster som har ett högt läsvärde, utan att man behöver hålla med henne om något. Eller ens särskilt mycket. För hon väcker tankar.

I morse väckte hon mig med sin text om institutioner. Den kommer jag ha god användning av den tid framöver, ja sannolikt rätt länge.

När man som jag arbetar med kommunikation och mediebruk är institutionerna en kontext som det inte går att runda. Ett käckt: tänk utanför boxen! förändrar inget. Institutioner uppstår, de står där och många består.

"Den yttersta institutionen är det egna livet." skriver Lena Andersson. Och då ansluter hon till livsfilosofin i Hans Alfredsons klassiska monolog Ringaren, där prästen predikar: "Livet är tomt och innehållslöst, om man inte fyller det med någonting.

I slutet av dagens kolumn skriver Lena Anderssson: "När jag som barn såg på TV-nyheterna minns jag att jag fann det högst besynnerligt att det hände exakt liga mycket varje dag, precis trettio minuters händelser." Observationen behöver inte vara unik, för att vara mindre betydelsefull: avslöjande och medvetandegörande.

Efter att jag läst Lena Andersson lyssnade jag till Medierna i SR P1. I ett inslag intervjuade Martin Wicklin chefredaktören på Se & Hör. Denne man tillstår att det har sina fördelar att köpa tjänster av en häxa som spår om skvaller i framtiden. Utan kristallkulan skulle det vara särdeles besvärligt att fylla Se & Hörs utgåvor kring jul och nyår. För då vill väl hela redaktionen vara ledig och dem man till vardags sprider skvaller om, håller sig också i skinnet när de röda dagarna hopar sig.



Läs även andra bloggares åsikter om organisation, institution, kommunikation, nyheter, massmedier, dagens nyheter, lena andersson, #blogg100

Decentralisera till obehagets gräns #blogg100

För det första: En kyrka kan inte välja organisation som är blåkopia av en krigsmakt.

För det andra: En kyrka med sina församlingar består av människor, och de kan hitta exempel i sin omvärld på organisation, att att välja som motbild, som lärande exempel och i en del fall även som förebild.

Svenska Kyrkans församlingar med pastorat och nuvarande så kallade kyrkliga samfälligheter står under 2013 inför den mest omfattande förändringen sedan stat och kyrka skildes åt från 2000. Under året ska en omorganisation genomföras, som ska gälla från 1 januari 2014.

Senaste kyrkomötet, hösten 2012, beslutade om ändringarna i kyrkans egen lag, kyrkoordningen, som ger ramarna. Det goda med nyordningen är större möjligheter att behålla mindre och medelstora församlingar, och att delegera och decentralisera beslut och ansvar så nära de berörda församlingsmedlemmarna som möjligt. Men - det förutsätter att det inom pastorat med två eller flera församlingar skapas just sådana organisationer.

Nätverk bör vara den primära modellen. Som metafor borde mer än en församlingsmedlem med ledaruppgift komma på goda tanker, med påminnelsen om att Jesus hade rätt många fiskare i sin krets av apostlar. Och de kunde det här med nät.

Skulle Svenska Kyrkan vara en för stor organisation med sina i runda slängar 7 miljooo.oooner medlemmar för att arbeta i nätverk? Inte då. En stad är ett nätverk. 9 av 10 kyrkomedlemmar bor i en stad. Så det finns exempel i lokalsamhället.

Något otippat ger det USA:s krigsmakt exempel på nätverkande. Fredrik Emdén skriver om det i tidningen Chef.  De förödande händelserna 11 september 2001 följdes av en omprövning inom den amerikanska krigsmakten: nätverk behöver bekämpas med nätverk.

Den nya strategin var fyrdelad: Bygga relationer, hitta ett gemensamt syfte, skapa medvetenhet och uppmuntra oliktänkande.

I det nya blir generalen mer som en borgmästare som nätverkar i staden, mindre en människa i toppen som pekar med hela handen.

"Denna nya metod vände upp och ner på traditionell krigföring. I stället för att koncentrera styrningen till den militära toppen, sköts information och autonomi över till beslutsfattarna längre ut i organisationen, till dem som bokstavligen befann sig ”på fältet”. ”Decentralisera till obehagets gräns” blev ett mantra, vilket hjälpte till att fastställa villkoren för snabb och fokuserad handling." skriver Fredrik Emdén.

Det där med obehagets gräns väcker tankar hos mig. Om det är ett obehag som ska kännas (så där lagom och inte förlamande) för chefer och andra ledare, då tycker jag det låter riktigt lockande. Men om det är ett obehag som skulle drabba dem längst ner i den gamla hierarki som nu måste monteras ner, då vill jag reservera mig.

En kristen församling och kyrka, kan hämta byggmaterial, verktyg och kunnande från sin omvärld. Det ger kyrkohistorien exempel på. Liksom den ger exempel på hur snett det går när kyrkan kopierar världen eller stänger världen ute. Så det gäller att informera sig, växla mellan blick för detaljerna och att höja blicken för att scanna av landskapet. För att sedan välja arbetskamrater, gemensamt bestämma målet för färden, välja väg och verktyg, hålla dialogen öppen även för avvikande meningar och sen göra det man fört bara snackat om.

Då kan det nog ordna sig. Och till och med gå riktigt bra.

Läs även andra bloggares åsikter om kyrkan, svenska kyrkan, management, organisation, hierarki, nätverk, chef, blogg100

Advent 10: Se genom det lilla på det stora

Det är många år sedan jag första gången kom i kontakt med HR-konsulten Lena Börjeson, hennes metoder och böcker. Genom åren har jag många gånger haft anledning att plocka fram hennes skrifter ur mitt bibliotek.

Det finns en kombination av systematik och handfasthet i Lena Börjesons arbeten som jag gillar. Hennes påtagliga rötter tillbaka till föräldra- och morfäräldragenerationen uppskattar jag.

I boken Man tager vad man haver skriver hon:

Min morfar som levde i det gamla svenska bondesamhället förde denna lärdom vidare till sina barn och därmed också till sina barnbarn: "Om du tycker att världen är för stor, barn, kupa handen och se genom det lilla hålet på det stora i världen."
Att lära sig vila i sig själv, i tillit till sig själv, och inte alltid ansträngt försöka förstå utan bara vara en del i verkligheten, det är en viktig förutsättning för kreativitet.

Läs om Lena Börjeson här

Läs även andra bloggares åsikter om kreativitetet, management, hr,

Advent 4 Kyrkofurstar

För fem år sedan gav Martin Melin ut en liten innehållsrik bok med titeln Machavelli för vår tid. Författaren beskriver sin bok som en executive summary av Niccolò Machiavellis klassiska Fursten. Hans tankar varken förkastas eller förespråkas av Melin. Det fiffiga med boken är att den återger Fursten med vår tids språk. Om ledarskap i den ideella organisationen står att läsa:

Långt och kontinuerligt ledarskap är speciellt viktigt inom organisationer som inte i första hand är affärsdrivande, men som ändå förvaltar stora tillgångar. I övrigt gäller samma grundregel som för allt annat ledarskap: Förhindra att enskilda personer blir mäktiga och avsätt eller degradera dem som kan hota din ställning.I

Svenska Kyrkans står de närmaste åren för en ovanligt stor omsättning bland sina ledare. På ett beslut i Kyrkomötet i november följer den mest genomgripande omorganisationen av kyrkolivet på församlingsnivå sedan reformationen. Många är de gamla ledare som kommer att ersättas, nya som ska träda till och ett antal som får utökade alternativt beskurna befogenheter. Det kyrkliga ledarskapet är ålderstiget och ett stort antal kommer att pensioneras under den närmaste tioårsperioden. De som inte pensioneras från sina tjänster är de som sitter kvar som förtroendevalda. För den senare gruppen är "pensionsåldern" i praktiken högre.

Det alldeles för många tecken på att man på alla nivåer inom Svenska Kyrkan fått för sig att medicinen är att kopiera bolagsmodellen med enväldiga vd:ar och hierarkiska organisationsmodeller. En sådan medicin ger inte bara oönskade biverkningar, den är skadlig i sig.

Den ideella organisationen ska se till att rekrytera trygga och glada medarbetare som får stor frihet i sitt arbete, så att de behåller sina ideal och sin arbetsglädje. När medarbetare ropar på starka ledare, då är det ett tecken på att de själva är mindre lämpade för sin tjänst i den ideella organisationen. Medlemmar i kyrkan ska de förstås få vara, men de bör nog se sig om efter en annan arbetsgivare.

Nästa år utses ny ärkebiskop för Svenska Kyrkan. Måtte det bli en människa som tar matchen mot dem som vill göra aktiebolag eller ideell förening av kyrkan och hennes församlingar.

Läs även andra bloggares åsikter om adventskalender, management, svenska kyrkan, ledarskap

Därför lider Svenska Kyrkan: Brist på unga chefer

Jag får fatt i en mycket intressant video där Gustav Öhrn, rektor för Scouternas Folkhögskola gästar Norrbottens Läns Landstings Morgonrock, som jag gissar är ett slags frukostmöte. Det jag ser och hör påminner mig om att Svenska Kyrkan lider brist på unga chefer.

Och det gör kyrkan tillsammans med flera andra sektorer av det svenska samhället. Faktum är att det finns statistik som visar att Sverige ligger i botten, jämfört med alla andra EU-länder, när det gäller andelen unga chefer.

En viktig förklaring till att Svenska Kyrkan inte skiljer sig från det närmast omgivande samhället finns lokalt, i församlingarna. Eftersom inte tillräckligt många församlingsledningar - kyrkoherdar och kyrkoråd - tar tillvara de ungdomar som engagerar sig som medlemmar i sin församling, så missar man morgondagens ledare. Men man kanske inte tror det kommer behövas några efterträdare? Är det så att det mer handlar om att administrera en mer eller mindre långsam avveckling?

Så långe det finns församlingar som inte ens har en lokalavdelningen av Svenska Kyrkans Unga för sina barn och ungdomar, då lider Svenska Kyrkan brist. Och det får både på kort och långsikt allvarliga negativa konsekvenser.

Förebilder är nödvändigt. Om barn och ungdomar i församlingen inte ser unga vuxna som ledare, hur ska de då se sin framtid i församlingen. Att man åldras kan man inte rå för och man ska inte skämmas för det heller. Men att församlingen åldras, att kyrkan blir gammal, det är ledarnas fel.

Novus fick i uppdrag av Scouterna tillsammans med chefsförbundet Ledarna ta reda på hur ideellt engagemang påverkar ett yrkesliv som chef. Ungt ledarskap är en av de viktigaste frågorna Scouterna arbetar med. Deras verksamhet hjälper unga att leda sig själva och andra med ett värdebaserat ledarskap, stadigt grundlagt i våra värderingar. Det gör Svenska Kyrkans Unga också.

74 % av alla svenska chefer som svarade på Novus undersökning, berättade att de haft ett ideellt engagemang. 6 av 10 svarar att deras ideella engagemang har haft en avgörande betydelse för att de blivit ledare. 100.000 svenska chefer har en bakgrund inom scouterna. Under 27 % av Sveriges chefer är yngre än 40 år. Borde intre gränsen för ung vara under 30 år?

Kyrkliga chefer rekryteras i stor utsträckning bland medarbetare med kyrklig profilutbildning. Så därför är det så betydelsefullt att studenterna till kyrklig utbildning rekryteras bland dem som varit barn och ungdomar i församlingen, som varit och är engagerade medlemmar, med naturlighet i Svenska Kyrkans Unga.

Så länge människor med ledande befattning i Svenska Kyrkan ser unga människor med tydligt församlingsengagemang som en belastning lider kyrkan brist. Det med grundläggande kristna värderingarna det finns förutsättningar för ett gott ledarskap i församlingen, i kyrkan. Och det här är värderingar som grundas tidigt i livet. Bland barn och ungdomar. Samma sak med ledarskapet.

De senaste tio åren har det skapats en ny våg i Svenska Kyrkan: ett växande antal unga konfirmandledare. Varje år blir dessa ett år äldre. Idag, inte imorgon, borde bland dessa morgondagens kyrkoledare rekryteras. Minst 3 av 4 kyrkoherdar, kanslichefer och andra chefer borde ha en bakgrund som juniorledare, konfirmandledare, lokalavdelningsordförande och liknande.

Läs även andra bloggares åsikter om ideell, svenska kyrkan, engagemang, ledarskap, rekrytering, ungdom, unga vuxna

Så ska man ta dem: Chefsargument mot sociala medier

Med den hjälp jag behövde från Niclas Strandh fann jag en bloggpost av Erik Fors-Andrée med 12 argument mot att dra in sitt företag och sin organisation i den smet som provisoriskt kallas sociala medier. Läsa hela bloggposten här på Definition of Done.

Bästa mot argumentet är vl ändå detta:


6. Vi har ingen användning av kommentarerna vi får

Vi kan inte agera utifrån tyckande och allmänna kommentarer, utan måste ha en verifierad metod när vi arbetar. Det är inte statistiskt säkerställt med frågor och svar på nätet och vi måste ha verifierbara data. Om några personer tycker nåt på vår hemsida, hur vet vi att det är representativt för hela vår målgrupp?



PS. Det här en jättegammal blogpost som jag hittade i botten på "lådan" med utkast. Tycker ändå att innehållet jag länkar till, trots 18 månader och mer på nacken, håller sig fräscht.

Läs även andra bloggares åsikter om sociala medier, sociala media, management, ledarskap, chef

Frihet motiverar intellektuellt arbete - inte pengar

Om du är chef och anser att du utför ett intellektuellt arbete, då är det inte din höga lön som motiverar dig. Det är fin frihetskänsla.
Och din chef gör inte ett bättre arbete för att hon eller han har en mycket högre lön än du. Möjligen kan du tro att du jobbar på ett finare företag än din granne, bara för att din chef har hög lön. Men det är en illusion.
Din kapacitet och din chefs, maximeras av ett skäl för arbetet, inte av vinst. Den här videon förklarar varför.

Den idéburna ledarens framtida utmaningar

Med hjälp av goda delare i bloggosfären når jag fram till Nilla Helgessons blogg. Hon är chef för den brottsförebyggande och och socialt inriktade organisationen Skyddsvärnet. I en postning delar hon med sig av en framtidsanalys som hon gjort tillsammans med deltagare i den ledarutbildning hon gått på Ersta Sköndal Högskola.

Jag använder här de tio punkterna från kursens sammanfattande PM som en utgångpunkt för några egna reflektioner. Nilla Helgesson och hennes kurskamrater har haft sitt fokus på vård och omsorg. Mitt perspektiv drar mer åt det som har med kommunikation och kyrka att göra, där ideologi och opinionsbildning spelar en viktig roll.

Rubrikerna är alltså lån, citat rakt, men texten däremellan är min egen.

1)  Byte av ledarskapskultur – från informell och ad-hoc till mer strukturell profil

De snörräta och storskaliga strukturernas tid är förbi. De organisationsscheman som ser så bra ut i en powerpoint, men tar så mycket onödig tid och kraft att förverkliga, dem är det länge sedan någon egentligen blev glad över. Framtidens ledare räds inte det komplexa.

Strukturer måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor, det är vad ledarna i kursen kom fram till. Det innebär att organisationens egna mål, val av teknologi, dess arbetsstyrka och sammanhanget där man verkar är villkor som strukturen ska anpassas till.

Som jag förstår det vill Nina Helgesson och de andra ledarna varna för en tillfällighetskultur och den till synes avslappande informella stil där några få starka tar över. I Svenska Kyrkan finns det flera exempel på där medelålders män och kvinnor når chefspositioner och från dem upphöjt förklarar att organiserad verksamhet är föråldrat och förlamande. Tro dem inte.

Större organisationer med mer heterogen sammansättning av människor och en varierad verksamhet, behöver tillåta sig en mer komplex struktur. Det som bör vara gemensam för den mindre och större organisationen är en återkommande reflexion och analys av arbetssätt, av flöden, av maktfördelning, som leder vidare till förbättring och förnyelse av strukturen.

Genom att avstå från att investera för mycket och låsa upp stora resurser i en struktur, en organisation vid ett visst givet tillfälle, så ökar möjligheten att med mesta flexibilitet ställa om när omvärldsvillkoren förändras, när arbetsstyrkan minskar eller ökar, när ny teknologi erbjuds och när medlemmarna ger verksamheten nya mål.

En utmaning som jag föreställer mig många, kanske till och med alla ideella organisationer delar, är att ta till sig en teknologi för kommunikation som ställer den sidledes kommunikationen framför alla hierarkier.


2)     Snällhetskulturen som ofta leder till fel val av anställningar

Begreppet snällhetskultur är problematiskt. Det får inte användas för att försvara att sätta människor med bristande social kompetens i ledningen. En svag styrelse som längtar efter henne eller honom som pekar med hela handen, den går inte medlemmarnas ärende. Den styrelsen är inte lämpad för en ideell organisation.

Den konst att vara snäll som Stefan Einhorn i sina böcker och sina föredrag beskriver och argumenterar för är en brist inom den ideella sektorn. Och det är inte färre utan fler snälla ledare som behövs i framtiden.

Jag hoppas att det är en negativ snällhet, en eftergivenhet, en ovilja att stå för sina idéer och en rädsla för att stå upp för sina medarbetare, som ledarna bakom de tio punkterna vill göra upp med. För är det så, då är jag på samma sida. Men jag har ändå mina funderingar när just ledarna, cheferna vill röra sig bort från snällheten.



3)     Projektformen som ett komplement till mer traditionella arbetsformer

Projektet som arbetsform stöder det aktiverande arbetssättet som ger helt andra möjligheter till delaktighet än det som sker i en fast linjeorganisation. Inget är så praktiskt för den idéburna medarbetaren som att lära sig att arbeta i projekt, få metoden att sitta i ryggmärgen, lika självklart som det är att cykla.

Projektformen uppmuntrar till tydliga mål, ger besked om resurserna, talar om ansvarsfördelningen och har en slutpunkt.

Vad hindrar att praktisera projektet som den ordinare arbetsformen och till det lägga ett eller annat kompletterande arbetssätt?


4)     Problem när vinst och värdegrund ställs emot varandra

När kursdeltagarna i Ersta Sköndals Högskolas utbildning talar om vinst som ett problem, då får man anta att det är ett ekonomiskt överskott de menar. Men är det ett problem i sig? Ligger inte närmare problemet i om vinsten skulle användas till något som strider mot värdegrunden?

Vinst kan också mätas i medlemsnytta, nytta för brukarna, för de människor den idéburna organisationens verksamhet är till för.

Vinst, överskott behövs till organisationens investeringar. Och investeringarna är både materiella och immateriella.

Svenska Kyrkans ledare brottas med flera problem i samtiden. Ett är medlemsvård och medlemskommunikation. Det finns en låsning bland många kyrkliga makthavare, som handlar om att koppla medlemskap till medlemsavgift på ett sätt som ställer vinst mot värdegrund. Följderna blir t.ex. tankar om att göra medlemskapet billigare för rika människor eller att argumentera för medlemskapets kostnad med listade tjänster om det man får för pengarna man betalar.



5)     Den utsatte mellanchefen – hänger ansvar och beslutsmöjligheter samman


Ja, nog är ledare och chefer i mellanställning mer utsatta än många andra, i de idéburna organisationerna liksom i företag. Så vad göra? Det är inte möjligt att fullt ut bygga medelstora och större organisationer med bara två nivåer. Därför måste förutsättningarna för mellanchefen uppmärksammas i varje organisation, uppdraget behöver vara attraktivt för de dugliga krafterna.

För styrelseledamöterna i de idéburna organisationerna som tillsätter mellanchefer eller beslutar om de strukturer där dessa ska verka, gäller det att dela med sig av makt och mandat.

Mellanchefers utsatt skulle minskas med mer av kollektivt ledarskap. Att jobba i lag är nyttigt för dem i laget och för dem de betjänar: En kvinna och en man. En gammal och en ung. En "högerhjärna" och en "vänsterhjärna". En lantis och en stadsråtta. En back och en forward. En sprinter och en långdistansare. En teoretiker och en praktiker.


6) Skillnader mellan chefskap och ledarskap


Utan att veta mer om resonemanget bakom den här punkten, så väljer jag att i stort sett passa. Funderar bara något över om det förutom skillnader också finns likheter: Kan man fungera som chef utan att vara ledare? Och vilka ledare gör nytta i en rörelse, i en organisation om de inte tilldelas ett chefskap?


7) Medarbetarskapets betydelse för förändring och utveckling är undervärderat

Ja, medarbetarskapet är undervärderat. En chef har de medarbetare hon eller han är värd. Möjligen lite bättre. Det är en tes som jag burit med mig och delat med mig av länge och många gånger. Framförd följs den oftast av intressanta samtal. Räcker det inte med den, då fyller jag på med: En medarbetare har den chef hon eller han är värd. Möjligen lite bättre.

Medarbetarskap är möjligt att lära sig och träna sig i att utveckla. Medarbetarskap och ledarskap är beroende av varandra - ja, de skapar varandra. Ur medarbetarskap växer ett ledarskap. Och ledare är de som får medarbetare att växa.

Förändringen kommer inte utifrån. Den kan inspireras och stimuleras av kontakter med omvärlden. Det är skälet till att en människa utifrån kan bjudas in för att bidra till förändring. Men det är medarbetarna som får det att hända. Eller inte.


8) Dubbla roller, jäv och otydlighet skapar målkonflikter och rättsosäkerhet

Att en medlem i rörelsen, en medarbetare i organisationen får ta mer än en roll, går det att undvika? Knappast. Så mycket viktigare är det då att individen är sig själv i grunden och inte har sin identitet och sitt värde i sina roller.

De exempel på jäv och otydlighet som jag själv upplevt på nära håll i idéburet arbete handlar om när rollen som styrelseledamot inte samspelar med rollen som volontär. Styrelsen som kollektiv tar stryk. Den enskilde som inte får vara operativ känner sig inte tagen i anspråk.

"Vi måste snacka om det" heter det. Och det är sant också i det här sammanhanget. I en styrelse, i ett arbetslag där det finns utrymme för att ge sina avsikter tillkänna, där minskar otydligheten. För i det idéburna arbetet blir motivet alltid överordnat formen. Varför är alltid viktigare än hur. Så borde det för övrigt vara i alla sammanhang.


9) Omstruktureringar och specialiseringar slår ut samhörighet och gemenskap


Det är sorgligt när omorganisation går ut över gemenskapskänslan och specialiseringen motverkar samhörigheten i den idéburna organisationen. När så sker kan bakgrunden vara en lång historia där visionerna vittrat och ersatts av en tro på strukturerna. Medlemmarnas gemenskap ligger inte längre i gemensamma värderingar och visioner, utan i tron på ett visst system. Såklart att omstrukturering slår sönder då.

Fria människor finner fria mötesformer som de mår bra av och som ger dem bästa möjlighet att förverkliga sina idéer. När Svenska Kyrkans kyrkomöte var samlat tidigare i höstas, så följde jag det via nätet. Såg och hörde webb-tv från plenum, läste blogginlägg och tweets. Det var anmärkningvärt många ledamöter som pustade över den officiella delen av kyrkomötet med utskottsöverläggningar och debatt och beslut i plenum. Och det särskilt i kontrast till vad man i positiva ordalag meddelade omvärlden om mingel i universitetshusets trapphall, fikapauser, middagar och ett och annat barhäng.

Kontorets viktigaste bord är kaffebordet, inte skrivbordet eller sammanträdesbordet. Så mycket bättre, om omorganisation ledde till att bekräfta den naturliga samvaron och se den som den stora resursen i en omstrukturering. Liksom människor delar på uppgifterna för att laga en stor och god middag, så kan det idéburna arbetet fördelas utan att specialiseringen gör det mindre gott och festligt.


10) Svårigheter att balansera flexibilitet och principfasthet som ledare

Den här sista punkten leder tillbaka till den första i listan. I alla fall blir det så för mig, med mina tolkningar och referenser. Principer är allmängiltiga och grundläggande till sin natur. Så det borde innebära att den ledare är principfast som ser till det allmänna och till det som är grunden. Hon eller han blir därmed flexibel utifrån sin principiella balanspunkt. Hon leder organisationen i ständig rörelse, som en cyklist håller balansen. Inte ens den människa som står rakt upp och ner kan förlora sin rörelse utan att falla. Testa själv får du se. Din kropp håller dig upprätt med hjälp a små, små korrigeringar. I princip.

Jag tackar Nilla Helgesson för att hon delade med sig av sina och kurskamraternas punkter om framtidens ledare för det idéburna. Tolkningarna i postningen är helt mina egna. Även misstolkningarna. 

Läs även andra bloggares åsikter om ledarskap, ideellt, idéburet, management, chef, medarbetare, medarbetarskap,

Stor konst. Stort ledarskap. Mycket lärorikt.Mycket användbart

Det samstämda sätt som en orkester eller en kör kommunicerar på kräver sitt ledarskap. Och sitt medarbetarskap. Det här programmet från TED med Itay Talgam är upplyftande att se. Det är också lärorikt för den som arbetar med kommunikation och för den som står i en roll som ledare eller chef. Talgam presenterar sex världsartister en dag på jobbet.

Jag hittade videon med hjälp av nyhetsbrevet från Conversation Agent. Från nyhetsbrevet hämtar jag några tankar om ett musikaliskt ledarskap. Tolkningen till svenska är min egen.

• Lycka och glädje i arbetet handlar om människors berättelser, också de osedda.
• Låt det ske som ska ske av sig själv - stör inte.
• Var den partner som motiverar - med auktoritet de gånger det behövs
• Skapa en process, men också och de rätta förhållandena för processen.
• Ta ledningen. liksom i musiken, genom att berätta en historia.
• Att leda blir att göra utan göra.

Samstämd kommunikation är ett ideal. I min profession kallar jag det totalkommunikation. Här står inte ledaren eller chefen ensam. Hon eller han samspelar med sina medarbetare. Medarbetarna med dem de tjänar.

Andra bloggar om: ted, musik, ledarskap, management, kommunikation

Så ska de tas: 12 chefsargument mot beröring av sociala medier

Med nödvändig hjälp av Niclas Strandh hittar jag till Erik Fors-Andrées blogginlägg där han samlat tolv argument som chefer kan använda - och använder - för att inte låta sina företag eller organisationer beröras av det som provisoriskt samlas under begreppet sociala medier. Läs på Definition of Done.

Som chef, företagsledare eller styrelseledamot kan det vara svårt att stå emot alla krav på att "börja jobba med sociala medier" och önskemålen om att "ta bort filtren mot Facebook, YouTube och Twitter". Det är massa sociala medier-ivrare, pr-folk och unga nyanställda som försöker visa sig duktiga med sociala medier. Här är de 12 bästa argumenten ni kan använda för att hålla er undan sociala medier i er organisation. 

En annan bloggare, Björn Alberts, tar upp tråden och diskuterar vidare. På flera punkter ger han goda motargument som har med lyssnande och seende att göra. Att vända sig bort från de sociala medierna är att förlora mycket av kontakten med omvärlden. För företag att förlora kontakt med sin marknad, med sina kunders verklighet. För organisationer att förlora kontakt med de man vill dela sina värderingar med och med sina medlemmar.

I helgen skrev Karin Thunberg en krönika i Svenska Dagbladet där hon blottade en vit fläck i sin journalistiska begåvning och erfarenhet. Det var nog en och annan chef och ledare som läste och nickade instämmande. Så skönt att avsluta arbetsveckan med att bli bekräftad i att snart kunna ta helg i förvissningen om att det inte ska behöva tas några nya vägval i veckan som kommer heller.

Att Karin Thunberg har många vänner bland sina läsare bevisas av flera kommentarer på hennes artikel. Flera som bryr sig och hjälper henne med argumenten för att prova på Facebook, som hon i krönikan mest ägnade sig åt att skriva ner.

Det gamla talesättet In vino veritas, som ungefär betyder att det är med lite vin i kroppen som folk visas sitt sanna jag, kan faktiskt användas på sociala medier i överförd bemärkelse. Jag lär mig inte så litet om mig själv när jag brukar de sociala medierna. Och jag lär mig verkligen mycket om vänner och de människor jag arbetar med och för i mötet med dem i de sociala medierna. Här visar de nya sidor av sig själva, jag ser skilda förmåga att anpassa sig och på ett skapande sätt använda det nya. Och jag märker skillnader i vad de väljer att visa upp, liksom skillnader mellan dem som använder sociala medier som megafon och för konversation.

Men man kanske inte alltid måste försöka

Tidningen Chef varnar för bruket av sju små ord. Låt bli dem för att undvika missförstånd i kommunikation och slippa konflikter.

Ordet "inte" passerar hjärnan utan att fastna. "Tänk inte på en rosa elefant." Ja, vad kommer du att tänka på? Och har du sett tv-reklamen för Renault, så fattar du hur du snett det kan gå när negationer staplas på varandra.

Ett "men" devalverar det mesta. Det du själv säger och det andra sagt, när du tar ordet och inleder med ett betonat "men".

Det otydliga "man" kan med fördel ersättas med ett klargörande pronomen.

"Alltid" och "aldrig" för oss sällan nära sanningen.

Är du verkligen så osäker som du låter? Om inte, då kan du hoppa över ett eller annat "kanske" och "försöka".

Visst kan många "måsten" bytas ut mot det mer aktiva och ansvarstagande "vill" och "väljer"?


Nå, viktigare än det mesta är att vara uppmärksam på språket, sitt eget, andras och arbetsgruppens. Språket är ett verktyg som människan förfogar över. Först slipar vi verktyget, sen slipar det oss.

Andra bloggar om: språk, management, konflikt, kommunikation, arbetsliv

Rätt mätt ger mätta företag

Man ska bara ska mäta det som kommer från själva arbetet, säger John Seddon. Bättre än att mäta budgetar, målsättning och standardisering.

Det är först när ett call-center mäter vad kunden tycker som man kan förstå förhållandet mellan mått och budget. Det är minskat spill i arbetsflödet som minskar kostnaderna, betonar Seddon.

John Seddon är organisationspsykologen som specialiserat sig på service- och tjänsteorganisationer. Kvalitetsmagasiets artikel om honom och hans budskap är min källa.

Framgång får det företag som låter medarbetarna självgående lösa sina uppgifter. Och förändringarn måste börja hos ledningen. Trappen sopas uppifrån, brukar jag själv använda som min mentala bild i förändringsarbete.

Seddon beskrivs som den som översatt Toyotas framgångsrecept från framställning av produkt till tjänster: Det är viktigt att medarbetare har kontroll över sitt eget arbete. Uppstår det problem, stoppa processen, det är du som är ansvarig för ditt lärande, säger han.

Andra bloggar om: management, john seddon, toyota, förändringsarbete